《IT经理世界》杂志社盛情邀请管理大师亨利·明茨伯格2006年4月访华，与中欧国际工商学院在上海、北京共同主办“解读大师论坛”。亨利·明茨伯格先生将与中国商业领袖一起共同探讨在世界经济新形势下企业的战略与管理。新浪财经独家网络支持，以下为亨利·明茨伯格教授跨越边界的管理教育：

　　亨利·明茨伯格教授跨越边界的管理教育

　　跨越边界的管理教育

　　原文载于《美国管理科学院学习与教育》2002年秋季创刊号

　　当今的管理教育模式有很多有形和无形的难以逾越的边界，包括不同学校之间的边界，管理各专业学科之间的边界，学生和老师之间的边界，而最重要的是，管理教育和管理实践之间的边界。这些人为设置的边界阻碍了管理教育的发展。让我们首先来看几个例子：

　　日本的松下公司把他们管理能力发展方面的需求与索尼公司作对比。索尼公司很早就进行了国际化，而松下公司的国际化相比较而言要晚得多。因此他们面临一个如何在一个只关心日本的经理层中培养国际意识的问题。松下公司应该把他们的经理送到美国去参加那些自称“全球化”的项目吗？

　　总部位于瑞士日内瓦的国际红十字会面临的问题完全不一样。如果世界上真有所谓国际化的经理，那他们就是红十字会的经理们。他们中的大多数人所经历的事情，即使是最国际化、全球化的经理人也只有在电视里见过。但红十字会关心的是他们的经理们可能在另一个方面较受局限：大多数的红十字经理人的工作经验往往限于救援工作。那些按营销、财务、人力资源等专业学科进行教育的管理教育项目能帮他们打开眼界吗？

　　汉莎航空关心的是如何最大程度地受益于昂贵的管理教育。他们希望能让整个公司参与学习中去，而不仅仅是几个经理。他们通过与一些学校紧密合作，把管理教育与自身的运作结合起来。很多商学院现在都自称“按客户要求订制”，可有几个能真正做到这一步？

　　这些公司，还有阿尔康(Alcan)，阿斯利康(AstraZeneca)，英国电讯(BT)，富士通， LG，摩托罗拉和加拿大皇家银行，都希望发展他们的最优秀的经理们的能力，不仅仅是他们个人的能力，也不仅仅是他们的理性分析能力。这些公司希望他们的经理能放开视界，改变他们对商业和生活的成见，变得更加善于合作，更加老成，更有智慧。其中一家公司的管理技能发展总监，代表所有这些公司写道，他们一直都在“积极地寻找各种领导力发展的新方法，而不是很多商学院提供的那种传统课程。”他们在寻找的不是很多商学院保证提供的各种“软技能”，而是一种“全新的解决方案”。

　　当今的管理教育与MBA几乎是同义词。但MBA更大程度上是“B”(Business)而不是“A”(Administration)：它们大多关于商业管理的各个专业功能，而不是管理实践本身。一般而言，它们招进那些没有多少管理实践的年轻人，给他们填食各种理性分析能力。结果他们被培养成各个专业功能的独立专家，而不是善于合作的管理者。所以，他们中的很多人都进入咨询公司和投资银行工作并非偶然。MBA第一次出现于1908年，其教育模式的最后一次大的改革发生于1959年，当时高登与豪威尔、皮尔森各自发表了一份重估MBA教育的重要报告。近年来，MBA教育也有很多新的举措，如各种国际活动、新的教学技术、发展软技能的各种努力等。但总而言之，我们其实是在用一种1908年的产品，1959年的战略来教育管理者。

　　当然我们还有为在职经理人提供的项目，例如所谓的EMBA(Executive MBA)课程。但是，一般而言，这些项目与MBA大同小异，提供的也是一种为没有多少管理经验的人而设计的教育模式。即使是那些所谓的高级管理课程(Advanced Management Programs, 简称AMPs)，一般都是招进一些有丰富经验的高层经理进行数周的集中学习，大多也都是按照MBA 教育的方式来组织，强调的是各个专业管理功能和各种理性分析技术。

　　与此对照的是，很多大公司都建立了他们自己的培训设施，常常被称作“公司大学”。公司大学提供的课程一般都很注重管理能力发展。他们面临的问题是，他们毕竟不是大学。他们也许更切合实际，但付出的代价是缺乏管理教育的深度：他们不可能企及学员们在浓厚的学术氛围里能够达到的理论深度。在这个阶段，我们需要的是一种能够兼得二者优点的管理教育模式，也就是说，这种模式既发展切实的管理能力，又提供管理教育的深度。

　　8年前，为解决这个问题，我们走到了一起。我们决心和上述公司一起去寻找这个问题的答案，这就是国际实践管理硕士(International Master in Practicing Management, 简称IMPM)项目的由来。这个项目是综合现有的一些管理教育创新和我们自己的创意结晶而成的一个全新的管理教育模式。迄今为止，我们已经开办了七届国际实践管理硕士班，共有245名参加者。新的管理教育项目一般都会受到欢迎，但这一次，从项目参与者(Participants)、公司、教师、学校，到课堂里的客人的反应来看，IMPM决不是一般般地受到欢迎。这篇文章将通过我们从这个项目中学到的经验来解释为什么是这样。同时，我们在这里做这个总结也是希望能同其它学校和公司分享我们的学习经验(请参照www.impm.org)。

　　以下我们将先后涵盖该项目是如何在以下几个方面的跨越边界的：1)不仅仅是“学生”，而是作为参与者的实践经理；2)不仅仅是“全球化”，而是根植于不同文化的国际经验；3)不仅仅是“教学”，而是通过反思(reflection)来学习；4)不是按管理的各专业功能来学习，而是围绕作为一个管理者所必须具备的几种“心态”(mindsets)而建起的一个学习结构；5)不仅仅是坐在教室里的学习，而且把管理教育带进了管理者的工作场所。

　　来自实践的参与者

　　虽然教室里不可能培养出来成功的管理者，有实践经验的管理者却能够在教室里脱胎换骨般地提高他们的管理技能。管理是实践，科学的成分之外，还包涵大量的艺术和手艺的成分。这就是管理者无法象医生和会计一样在教室里培养出来的原因。对于没有管理经验的人，管理教育什么都不是。

　　但对于那些有管理经验的人，管理教育却能产生深远的影响。这就是为什么IMPM只招收在职经理人的原因，我们尤其注重招收那些被公司资助和派出的管理者。所以，我们没有“学生”，我们只有参与者，即参与同一个学习过程的伙伴。实际上，我们要求一个公司向一个班同时派出4-5名参与者，这样他们能够在课堂上组成一个小组，共同完成一些学习任务，同时，也使得他们能够更有效地把所学带回到工作当中去。

　　工作经验提供了一个选拔参与者的最好标准。智力当然很重要，那很容易通过考试来测量。但考试不能测量一个人作为管理者的潜能，也不能测量一个人在工作岗位上的绩效。评价这些方面的最好主体是他们所在的公司。所以我们把选择参与者的任务很大程度上交给公司。结果非常令人满意，我们每届都录取到能力非常强的加入者。公司选送的是那种有很高智力同时又有很强实战能力的人。IMPM则锦上添花，继续提高他们的这些能力。

　　当然，对于有很强实战能力的人，因为进修而把他们与实际工作隔离开来没有任何意义。教室是一个能利用实践经验的很好地方，所以，我们的参与者在学习期间继续在他们的职位上工作。他们呆在教室里的时间不能短，短了无法延续他们的学习效果；也不能太长，长了无法延续他们工作实践，按照我们的经验，两周时间最为合适。IMPM项目由五个这种为期两周的模块组成，各模块分别位于五个不同国家，先后分散在16个月的时间内，此外还有一些他们回到工作职位上要完成的任务。

　　切身的国际体验

　　要使得人们不再囿于地理疆界的限制，光给人们讲全球化是不够的，他们需要的是切身的、平衡的国际体验。出差和参观很容易安排，但经理人们需要的是更深层次的东西：他们需要在当地体验尽量原汁原味的跨文化交流。那么，为什么不把这个学习的过程放在不同的地方，由根植于本国文化的国家的教师授课呢？为什么不把课堂内容设计得尽量跨越各种边界，包括地区之间的边界、职位之间的边界、公司之间的边界和行业之间的边界呢？

　　所以，IMPM的课程由五个不同国家的商学院提供：加拿大的麦吉尔大学的商学系，英国的兰开斯特大学商学院，法国的欧洲商学院(INSEAD)，印度邦加罗尔的印度管理学院和日本的一些大学的组合，包括神户大学，一桥大学和日本高级科技研究院(Japan Advanced Institute of Science and Technology, JAIST)。学校之间的关系是平等的，没有领导关系。每个学校负责一个模块的教学，同时负责与本国的公司的联系，给本国参与者的课程辅导等。

　　所以，当课堂开始的时候，不管这个课堂在哪个国家，氛围不仅仅是国际化的，更是本地化的。因为每到一个国家，都是该国的参与者、公司、教师来欢迎他们来自海外的同事。这决不是无关紧要的，就象阿斯利康的经理们向他们公司汇报的一样：“我们在邦加罗尔学到的关于亚洲人对国际货币政策的态度的洞见，也许我们同样能在INSEAD学到，但是人们态度中的那种强烈的情绪及其社会影响，我们可能就体会不到了。”

　　在反思中学习

　　当书本上、课堂上的概念与自身实践经验相遇，人们开始反躬而思时，学习才会发生。

　　教师当然需要教，但更重要的是参与该项目的管理者需要学。换而言之，他们不是一些等待填充知识的容器，而是一些主动的学习者，必须完全参与到整个程序中去。所以我们在课堂里做了一些重要的改革。

　　首先，这些教室的外形不一样。让人们排成队列就座不利于人们之间的分享和合作。那样其实是把人们当作单个的个体看待，使得人们仅仅专注于前方的授课者。我们准备了一种我们称为“撇号台”的设施。参与者们分成一个个小组，围桌而坐在平整的教室里。他们可以自由转换朝向，在前面的授课者和本桌的同事之间切换。当一些参与者为了面向授课者而转离了本桌时，他们旁边的小撇号台就起了作用。(见图1和图2 所示)。如此，所有的参与者都可以轻松自由地开始和结束小组讨论工作，没必要打破重来。这意味着参与者们对课堂的空间和进程都有与授课者旗鼓相当的控制能力。我们的原则是五十对五十，一半的时间交给参与者们掌握。

　　教师授讲是传递一些课程内容的必需方式，案例研究则有助于利用一些外部经验，两者在管理教学中都有一席之地，但在IMPM中，他们都不是最主要的。最主要的是参与者自身的经验。我们发现，当有意思的思想与活生生的经验相联系时，学习的力量最为强大。

　　我们作为教师的最重要的任务是利用好这个简单但是非常有效的过程。我们对经验学习循环的理解可用图3描述。作为教师，我们通过授讲、案例、阅读、小组交流、参观等方式介绍各种正式化的知识，包括思想、概念、理论、技术、证据等。参与者则带来他们的经验，很多都是默示的，无法完全用语言清楚地表达出来的经验。当这二者相遇，人们开始反躬而思时，学习的过程就开始了。这些反思可能是个人独立进行，可能是在同桌的小组内进行，也可能是在全班的范围内进行。关键的是把好的思想交给有经验的管理者后，让他们去决定课堂的进程。(图3内还有一个名为“作用”的环节，我们后面会讲到)。

　　很多较短的高级经理培训课程承诺一种类似“新兵训练营”一样的紧张气氛：“做好吃苦的准备，”他们告诉经理们，“这可不是乡村俱乐部”。经理们当然不需要他们的管理发展课程有乡村俱乐部一样的气氛，但他们同样不需要新兵训练营，因为他们的日常紧张工作与新兵训练营也相差不远！他们真正迫切需要的是暂停日常工作的烦扰，静静地反躬而思自身的经验。

　　经理们坐在教室里并不期待教师们交给他们一个个清楚明了的行动事项，已经做了什么，还需要做什么之类。他们的电子邮箱里已经有足够多类似的行动事项，还有他们在工作中的各种活动，成功与失败的例子等等。他们在教室里需要做的是深刻地思考这些事项的前因后果。换而言之，在教室里人们需要做的是把他们各种各样的经验拿出来思考，不是为了得出一个共同的标准答案，而是体会不同条件、不同境况的种种差异。

　　我们这里说的反思、反躬而思指的并不是无目的地沉缅于往事，而是提出疑问，探问，分析，综合，努力地挣脱一些旧的思维习惯，当新的观念与旧的信念发生碰撞时尤其如此。

　　学习者们必须相互依赖，也就是说，他们必须分享他们各自的反思，互相学习。这种事情经常无意地在很多管理发展项目的教室外发生，我们的任务是尽量让它们在课堂内发生。很多商学院教授(包括我们自己)最难学会的一个教训是，有经验的管理者们互相之间可学的东西绝不会比他们能从我们这里可学的东西少。

　　这种反思往往不是一个人独自思考。它需要集体进行，以将个人的偏见和盲点充分暴露出来，同时提供一个清楚表达个人的思想和企求的平台。所以我们有小圆桌来帮助实现小组内这些频繁而自然的分享。

　　典型的这种分享过程是我们尽量在每天早上组织的一个“反思时间”。这是一天学习的开始，而且这个时候往往是一天中人们大脑最有创造性的时候。首先，每个人花几分钟时间在他们自己专门记录真知灼见的小册子(“insight book”)上写下关于他们昨天学习经验的一些思考。然后是花大约10分钟时间与在同桌的小组成员之间分享这些思考，最后是全班的讨论，有时候会延长至一个小时左右。毫无疑问，这有时候会影响一天的日程安排。但我们来到这里的目的是学习，而不是“赶进程”。这个过程往往是最有意思的思想出现的时候。弗兰克·麦克考利是加拿大皇家银行负责选送经理进入IMPM项目的高层负责人，他在邦加罗尔的一次这样的讨论课上旁听，后来他告诉记者说(Fast Company, 2000年11月号)：“那是我在学术场合里见过的最引人入胜的一场对话。我们环顾教室，讨论从政治到经济、从伦理到商业各方面的问题。”

　　所有的这些都可能会与很多传统教育的标准方法发生冲突，如课程安排、设计和教学等。我们的意见是，如果有冲突，就让它们冲突去吧。

　　教师当然需要教学，但真正的教育更大程度上是根据学习者的具体情况而变通，所谓“因材施教”，而不是缺乏变通的事先设计和过程控制。这并不意味着完全放弃教学和备课，而是将教师的权力分出一部分来给予教室内的即时互动关系。这种教与学的关系，我们用“调和学习”这个词来表达，它是教师的供给和学生的需求之间的一个调和，是教师提供的思想和学生表达的关心和疑虑的之间的平衡。这意味着我们的项目不再是一门又一门包涵一些互不关联的知识的独立课程，比如，“如果今天是星期二，或者是三月份，那我们就该学战略课了”之类。有效的管理并不是那样，为什么我们要将管理教育设计成那样？我们当然需要专门安排时间来学习这些学科的知识，它们一般是一些半天、全天的整块时间，这些整块时间学习到的专门知识然后被IMPM的常驻教师(通常是该模块的负责人和该届的负责人)通过组织发散性的讨论课与其它广泛的知识联系起来。

　　我们就是这样扮演一个平台提供者的角色，而不是控制者的角色。我们这样做其实也反应了管理本身在过去一个世纪中的变迁。回忆亨利·法约尔一个世纪前使用的描述管理工作的四个词：计划、组织、协调和控制(这四个词其实都是控制的意思！)，而现在人们把组织描述为知识工人的网络,两者相比较，相差何以道里计。我们管理教育的程序难道不应该同样与时俱进，反映经理们工作实践吗！

　　打破专业之间的界限

　　管理工作的本身的性质，而不是管理的各专业功能，是组织管理教育的自然方式。我们必须清醒看待当今占统治地位的管理教育的组织方式：市场营销、财务、人力资源、战略等专业功能被当作与管理不同的知识来教育管理者。很多管理者在这些专业功能里工作，但这并不是发展他们的管理技能的正确方法。

　　管理工作的性质本身其实已经提供了一种不同的组织管理教育框架。如图4所示，一个有效的管理者所做的所有事情分布在反思和行动之间：管理者们的行为空间在细心运筹和实践操作之间。这之间共有三个层次。第一个层次关于人们和他们相互之间的关系，这里最重要的是善于合作。第二个层次关于组织，这里最重要的是分析能力。第三个层次是环境，包括组织外部的整个世界。这里，管理者需要了解全球化的问题，但更重要的是他们必须更加世事练达, 老成持重。这些全加起来，我们就得到一个有五个层次内容的典型管理者的心智模式，也就是说，五种“心态”(mindsets):

　　管理自我: 反思心态

　　管理关系: 合作心态

　　管理组织: 分析心态

　　管理环境: 老成心态

　　管理变革: 行动心态

　　这就是我们组织IMPM的方式：我们的每个模块负责其中一种心态，当然这之间并不是说，一个模块不能讨论其它模块的心态，我们只是有所侧重而已。五个模块加起来，它们就全面地涵盖了管理作为一种实践活动的基本内容。我们在兰开斯特大学开始反思心态，16个月之后，在INSEAD以行动心态结束。中间是在麦吉尔大学的分析心态，在邦加罗尔的老成心态和在日本的合作心态。

　　这个全新的架构迫使我们在每个学校的设计队伍从头开始思考：两周时间的反思意味着什么？管理“环境”该从何入手？仅仅是把这些内容过一遍很容易, 不容易的是真正走进去, 理解它们, 在教室里把它们活生生地再现出来。我们该如何真正体验变革而不是仅仅纸上谈兵？我们该如何实实在在地发展合作能力而不是仅仅流于清谈？参与者们从实践中来， 重要的是他们能够在教室里升华他们的实践，然后以一个全新的高度再回到实践中去。

　　反思心态

　　这个时代的经理人是够忙乱的了，尤其是在当他们需要把手头上的事情一一安排妥当，以备离开一段时间去参加一个培训课程的时候。设想一下他们的情况，这些经理突然发现自己处于一种非常放松的状态，好几个小时都没有人打扰，参加各种形式的出乎意料的活动来进行反躬而思。人们往往有一种顿悟的感觉。“终于能和我自己开个会，这真是太好了！”一位英国电讯的经理亦庄亦谑地感慨道。一位摩托罗拉的经理则感叹说，到了英格兰北部，她才真正发现自己是一个美国人。

　　这些情景的出现不是因为我们在教室里做了什么独特的事情，而是因为我们做事情的独特方式。首先，我们会组织一个户外活动，让大家扔掉他们随身携带的不同文化的包袱，互相熟悉起来。我们然后会安排大家到一些第一次工业大革命时的遗址参观，让大家对经济发展的历程有个直观的感受。随后我们还有关于戏剧的工作坊，关于各自管理工作和个人风格的一些交流，对学习型组织和感激系统的探究，以及关于伦理和信仰的一些讨论等等。所有这些活动，使得我们的参与者们的面貌焕然一新。然后我们分成小组，开始一些现场研究，对附近的一些公司总部进行“文化审计”，例如过去我们每年去的英国电讯和阿斯利康的总部。这种小组形式的现场研究以后我们每到一个国家都会继续进行。第一个模块给所有的参与者一个宝贵机会，让他们专注于他们自身、他们的生活、他们的工作和他们的世界。他们由此得到一种更好地管理自己的能力，也由此对管理实践有了更深的体会。英格兰北部是世界户外拓展运动的起源之地，加上不列颠的由来已久的反思传统，兰开斯特确实是我们进行第一个模块学习最合适的地方。

　　分析心态

　　麦吉尔大学的教师们负责“管理组织：分析心态”这一模块。这听起来很容易：让教授教人做理性分析就象让鱼在水里游泳一样。但正是这看上去的简单却给我们带来挑战：我们如何退后一步，更深刻地认识理性分析和它对组织的影响？也就是说，如何使得鱼(包括教授和参与者)意识到水的存在？

　　我们一开始就通过组织一系列的工作坊来打破常规的分析框架，这些工作坊是“思考第一”，“视觉第一”，“操作第一”。“思考第一”工作坊中，我们对一个问题展开讨论；“视觉第一”工作坊中，我们生成一个理论拼图来表达我们的讨论结果；“操作第一”工作坊中，我们让参与者们当场发挥，用行动来实现我们的讨论结果(关于这三个工作坊，明茨伯格与魏斯特里另有专文介绍)。

　　这个模块的主体是学习企业的各个专业功能。我们每天学习一个专业功能，一般每天早上都是关于一个特定的专题的选修课(如财务学的金融衍生产品、信息管理的电子商务等)。下午则是论坛，完全是开放式的，让参与者们自由地提出各种问题，表达各种疑虑。

　　分析思维的本质是把事物拆开来看，我们对每个专业功能就是这样做的。但是为了更好地理解分析思维的影响，我们安排时间探究分析思维本身。我们也安排时间学习综合思维，包括创新和复杂理论。

　　分析心态继续讨论组织的各种问题。我们同时也把参与者带到北美公司去做现场研究，包括摩托罗拉、加拿大皇家银行和阿尔康公司，研究的题目从组织设计到新产品开发。整个模块以一个题为“千头万绪中的管理”的讨论会结束。

　　老成心态

　　邦加罗尔和兰开斯特一样，是一个改变人的地方。一半是因为这是印度，一半是因为这个模块的内容。这里参与者们感受到了不同社会人文环境的强烈冲击，就象海水冲击海岸一样。印度不仅仅是另外一个国家，从某种意义上来讲，而且是一个“异邦”，对于西方人而言，他们神秘，令人困惑不解。这个模块设计的基本逻辑是，当人们对一个完全不同的世界有所了解的时候，他们往往也更容易了解自己的世界，从而使得他们变得更为世事洞明。印度也是一个非常适合发展经理人的国际能力的地方。这里与西方主流社会截然不同，虽然是发展中国家，但是有提供英语的各种设备，以及优良的学术基础设施。

　　在邦加罗尔，大家学习组织的各种外部环境，从金融市场到消费者行为，从利益相关者关系(如做一个好的公司公民等)到网络交往能力。我们有很多关于不同国家文化的内容，特别是关于发展中国家的。因为我们有很多参观活动，班上也有本地参与者，所以这些关于文化的知识显得格外贴近，格外真实。

　　合作心态

　　到日本去学习管理关系的合作心态可能在很多人的意料之中。有趣的是，我们的教师是从日本的几大主要商学院来的，互相合作，一起完成教学任务。同样在很多人意料之中的是， 日本教师们给我们的参与者描述了一种日本式的管理方式，所谓“深藏不露的领导方式”(令人奇怪的是，为什么很多本土风格的管理方法很少在别的地方作为教学内容。全世界的管理教育，都是被一种看起来好象跨越国界的美式管理学所主导。从这个角度来看，管理教育是没有国界的，虽然这未必是好事。我们设计IMPM的目的之一，就是尽量让各个国家的教师讲述一些有本土特色的内容)。

　　这个模块里的合作包括团队里个人之间的合作，公司里部门之间的合作，以及公司之间的合作。参与者们也就人类行为一些另类研究模式展开讨论，如信任和不同国家文化在合作中的地位，它们在公司的具体体现等。这些讨论通过我们对日本公司的访问和现场研究具体化了。我们访问的公司包括松下，富士通，还有韩国的LG公司。

　　行动心态

　　与在兰开斯特对反思的强调不同，16个月后，我们在INSEAD强调的是行动。INSEAD在变革教学方面有很强的实力，很多教师在这方面的研究都很出名。所以，如果把这些教师一一拉出来，很容易就能让我们的参与者们目不暇接。我们决定不这样做。除了讲授变革， 把基本内容涵盖到，在此基础上展开讨论，我们还想让我们的参与者们亲身体验变革，利用他们的工作经验来体验变革。

　　这些年来，这个模块发生了一些变化。原来它更类似于管理培训，一天一个新教师；现在它更类似于管理教育了，由几个教师分别负责几个重要板块。我们有三个重要板块：公司变革(宏观的，从上至下的，公司的全面转向)，有机变革(微观的，从下而上的，从很多草根性的微小变革开始，逐渐聚沙成塔)和个人变革。有趣的是，负责这三个板块的教师的个人风格与他们负责的板块的内容恰好相当。

　　个人变革最容易与个人的经验联系起来，如领导风格、自我教育、个人变革的时间表等。但是经验对于理解组织变革也非常重要，这里现场研究的意义非常突出。例如我们在法国国家电力和煤气公司，汉莎航空和国际红十字会的现场研究。我们还有一个在时间上与本项目平行的“创业活动”，参与者们对他们公司/工作中的一个重要方面进行变革，或者以一种全新的方式进行变革。项目进行到这个模块的时候，参与者们把他们变革的结果张贴在公共看板上，大家评选出一个最受欢迎的变革案例，这个案例然后成为一门选修课。

　　IMPM项目与其它管理教育项目的最大不同在于反思和行动。反思使得我们与一般管理培训课程区分开来(不管是短期课程还是“新兵训练营”类的较长课程)。行动，与现实紧密联系的具体行动，使得我们与一般的管理教育课程区分开来。所有的这五个模块，都由各国的商学院参与设计，由各国的参与者和公司做东道主，各自都是一段独特的经验。所有这些合并起来，就组成了IMPM的一个系统的、集成的学习经验。

　　课堂之外的管理教育

　　管理教育必须延伸到课堂之外，进入组织之中去，与实际工作相结合，才能真正发挥其作用。教室是人们退后一步，反躬而思的地方，而组织则是将教室里的所学与实践相联系的地方。这意味着：(1)教育经验必须延伸到工作场所中去；(2)教育经验必须在工作中有直接和持续的影响。

　　图5是IMPM的5个模块在为期16个月的整个项目中的分布情况。围绕它们的是项目的其它活动，它们是在教室之外的活动。它们是课堂教学活动在教室外、工作中的扩展，真正把学习活动进行到底。

　　反思作文 这些是参与者们在模块之间的任务。这时候参与者们往往已经回到了公司一两个月。他们温习他们上一个模块的各种资料，包括阅读材料、课堂资料、笔记等等，然后把它们与公司的实际相联系。典型的情况是，这时他们的所学已经被繁忙的工作推到后台去有好几周了，现在，那些东西又回来了，所以很容易建立起理论与实际之间的联系。

　　你简直无法想象这个简单的学习方法是多么地有效。我们希望得到的是一篇很短的一两千字的小文章，但我们经常得到这些大忙人近万字的宏文。一方面，当然因为这是一个很好的表达自己的思想的机会，另一方面，更重要的是因为这个过程有很多切实的积极作用。例如，一个参与者宣称，它在第三个模块的作文中得到的几个启发的价值已经超过这个项目的费用好几倍了。刚开始的时候，他是全班表示怀疑最多的学生。另外一个参与者告诉记者，他实际上在从兰开斯特回来的飞机上就已经胸有成竹了。他把这篇文章写好之后，没有立即寄出，而是每周都对照检查，看自己是否已经完成了自己承诺要实现的那些变革，实际效果如何 (见《加拿大商业》杂志，1996年10月号)。

　　交换访问 第三和第四个模块之间，我们组织一个交换访问活动。每两个参与者结成对子，到对方的工作岗位上去作一个为期一周的访问，一般对方的工作都是在不同的公司、不同的国家。这一周快结束时，客人在与主人讨论的基础上，把经历写成一个报告。主人看了这份报告以后，自己写一份报告作为回应。

　　这可能是整个项目中最简单的活动了，但同时它又是最受欢迎、最具实效的活动。用一个参与者的话来说，这不仅仅是一次访问，“这是一面镜子，让你看清自己”。和来自世界各地的经理人同窗共读是一回事，离开你在多伦多的银行办公室一头扎进大阪的高科技世界是另外一回事。参与者们报告上来的经历非常引人入胜。例如，一位来自印度的参与者在瑞士国际红十字会访问他的伙伴的时候，他邀请他伙伴手下的员工与他见面，没想到那些员工争先恐后地与他会面，希望通过他来传递他们对该上司管理风格的意见。另外一对交换访问中，一个加拿大银行经理陪同一个国际红十字会的伙伴来到塞拉内昂的一个难民营(这就是他的伙伴的“办公室”)。他向一个记者描述他的体会：“在公司里，如果我们碰到什么问题，我们总是大叫：‘给我资源，给我资源，给我资源，让我来解决这个问题！’，红十字会的经理教给我的是，‘就用我手里现有的资源，我该如何解决这个问题？’(Fast Company, 2000年11月号)。 我们听到很多关于交换访问的故事。我们想说的是，作为发展管理能力的一种创新方式，这里绝对还有巨大的潜力可挖。

　　个人辅导 图五中也标示了个人辅导所处的位置(字母T代表Tutoring)。第一个模块有个人辅导，同样所有的模块之间也有个人辅导。辅导的教师一般都是各个模块的负责人，他们一人负责5-7个参与者。个人辅导秉承的是英式传统，教师了解他们，读他们的文章，为他们提供建议，等等。图5同时标示了贯穿整个项目的“创业活动”。最后,第一模块和第二模块之间还有“近程学习”，这是我们对“远程学习”的叫法(大学把这种学习叫做远程学习是很滑稽的：学生的学习过程离大学远，并不意味着学习过程离学生们自己远，这种叫法是对他们自炫的“客户导向”的最好讽刺)。近程学习让我们的参与者掌握各种商业语言，包括金融、会计和市场营销。

　　完成所有模块之后，参与者如果希望取得实践管理硕士学位(由麦吉尔大学的或兰开斯特大学颁发)需要完成一篇毕业论文。参与者们有六个月的时间来写这篇论文。这很大程度上是一个学术上的正式程序，类似于一篇小的正式学位论文。参与者们可以根据已出版的资料和文献，提出和论证自己观点，也可以直接分析本公司本单位面临的问题。很多人选择以后者作为论文题。例如，一位来自国际红十字会的参与者正在改写他们组织的基本法。他的论文围绕的是“联邦制”的问题，论述了从詹姆斯·门罗到多元化公司的组织机构的广泛内容。

　　迄今为止几乎所有的参与者都选择完成毕业论文，取得学位。一些人刚开始的时候还有所疑虑，后来他们的亲身经验说服了他们。让经理人们在模块之间完成一些学习任务是出了名地艰难，正式的学位让参与者们更认真地对待这个项目，同时也让学校更认真地对待这个项目，因为学校一般都对授予学位的项目更为认真。有了学位，各个方面都更满意，尤其是公司。

　　通用电气公司的人一般很乐意提及他们的Work Out和其它一些特别项目。这些项目如今在管理培训中非常流行。“人人都知道这些事必须做，可就是做起来太难”，很多人感慨。 我们的处理方式不一样：利用现有的工作任务，而不是制造新的工作任务。我们相信，利用好管理者本身正在从事的工作，并善于从中学习是非常重要的。在教室里，他们可以反思自己的经验，而不是从案例研究中学习别人的经验；在工作中，他们持续地把学习和实践联系起来。当然，作为一个严肃的教育项目，我们不可能不增加任何工作任务，我们只是使其中很大的一块与实际工作紧密结合起来。

　　教室之外，我们还关心如何让IMPM对参与公司起到实实在在的“作用”(Impact)。也就是说， 如何把学习融入整个公司，把个人的学习变成组织的学习(图3中，“作用”位于两个模块之间，从一个模块中出来，回到工作当中，进行应用和实施，同时又是进入下一个模块的起跳点)。这种作用是汉莎航空的关心的重点，这一点我们上文已经提及。但这其实应该是所有公司的共同问题。很多公司满足于从管理发展项目中得到一些能力更强的管理者。但是，如果就此止步，公司其实把个人的管理发展和公司的特定环境割裂开来了，丢失了许多宝贵的机会。

　　这种作用有很多方式，有些很简单，一目了然，有些则是精心设计、仔细安排的结果。摩托罗拉公司的一位经理通过给同事们发一系列的电子明信片的方式把公司的同事与该模块的学习紧密联结起来，起到的效果就象他们和他一起参加了这个项目一样。皇家银行的一位经理把他在一个模块中学到的东西给他的下属重讲了一遍。在松下，他们则利用例行的“星期五论坛”来传布他们在IMPM中学到的东西。一位摩托罗拉的经理与一位汉莎航空的经理作交换访问，他的同事们觉得这种形式非常有意义，最后决定集体到汉莎航空去作一次访问。创业活动和毕业论文当然更有实际作用。松下公司的一位经理写的是“软件业从日本到欧洲的新丝绸之路”，结果董事会决定让他负责这个项目。

　　让管理教育项目真正起到作用需要公司和学校携手做一些打破常规的事情。学校需要真正做到客户第一，回应公司的各种独特要求；公司则需要更好地管理他们的教育经验。

　　IMPM的所有参与公司里，汉莎航空可能是这方面做得最好的。他们公司自己的商学院里有几位员工是专门负责这方面的事情的。整个项目的过程中，他们四次把参与者、他们的上级、他们的辅导者以及他们的创业活动的相关人员召集起来开会。我们和他们开会讨论这件事情时，他们建议每个参与者准备一本“作用日记”，专门记载在这个项目学习过程中起到的各种细小的、自然的作用，以备在这些会议上与人们共享。一位参与者可能会在他管理的一个项目中使用他新学的一个概念，另外一位参与者可能会受到课堂讨论的启发，试验一种全新的管理方式。

　　管理教育很昂贵，是一项很大的投入。当然，管理不当造成的损失只有比那更大。以上所述的这些作用不仅仅是论证物有所值，更是把教育变成具体的回报。当公司实现了这些回报时，我们以上讨论这种管理教育可能会成为商学院所能做的最有价值的事情。以下部分，我们将继续这个主题。

　　不仅仅是IMPM

　　在与汉莎航空做关于作用的会谈时，汉莎商学院的院长迈克·赫塞把IMPM形容为不仅仅是一个项目，而且是一个过程。的确，开始它是我们的一个实验室，然后是一个样板。

　　作为很多全新思想的试验地，IMPM确实象一个实验室。但当这些思想慢慢站住脚跟，这个项目就成为了一个样板，我们根据它设计了一些其它项目，同时改革了一些现有的项目。主要有三个层次的项目：(1)其它针对类似的中层经理的硕士项目，分布在不同行业；(2)为级别稍低的初级经理设计的项目；(3)为级别更高的经理设计的短期项目。

　　EMBA项目针对的人群很大程度与IMPM相重合，都是面向有实践经验的经理人。然而，这些项目一般都照搬MBA教育的内容，注重分析能力和各专业功能。把有管理经验的经理人送去参加为无管理经验的人设计的课程其实意义不大。这些项目应该依照IMPM的原则重新设计。实际上，我们也正在面向EMBA推出一种IMPM圆桌会，EMBA们来参加一个为期3周的IMPM类型的教育。第一周在兰开斯特学习管理自我，第二周在邦加罗尔学习管理环境，第三周在蒙特利尔学习管理变化。IMPM圆桌会因此成为全世界EMBA的一个聚会点，一个专注于发展管理能力的地方。也许，最终EMBA会变成EMBM，第一个E不再代表Executive，而是Experienced，有经验的，第二个M代表Management, 管理。

　　其他版本的IMPM也已经被成功地开发出来。在麦吉尔大学，通过麦克康耐尔基金会捐赠的一笔资金，我们为加拿大的慈善义务部门组织了一个类似IMPM的项目。大赦国际、肾脏基金会、YMCA(青年基督教协会)等组织把他们的高层管理人员派来受训。项目的总体结构、心态、模块、交换等等都与IMPM一样，我们作了一些调整，以适应义务部门的特殊要求。最近，该项目的负责人，弗朗西斯·魏斯礼写到：“IMPM的总体设计是坚实的，它可以适应各个部门的要求”。

　　麦吉尔大学同时也在开发一个面向医疗部门的版本，以供全世界这个部门里有操作经验的实践经理的需求。在兰开斯特，他们用IMPM的思想为巴斯公司的高潜力经理设计了一个版本。巴斯公司是酿造业和休闲业的巨人，拥有著名的假日饭店品牌。

　　一个面向更初级经理的IMPM版本正在设计之中。有许多公司已经表示了参加这样一个项目的兴趣。基本的想法是三个公司组成一个联合体，每个公司选派15名经理参加类似IMPM的模块。区别在于他们在各个专业功能上有更多“近程学习”的任务。

　　我们也为英国宇航(现名BAE系统)设计了一个更短、面向更高层经理的IMPM版本。这个项目已经操作五年了，每个模块为期一周，在兰开斯特和邦加罗尔举行。我们还为加拿大皇家银行，IMPM的最早合作伙伴之一，设计了一个三天半的课程，名为“面向行动的分析”，基本上是根据IMPM的第二个模块而设计的。课程的目的在于鼓励创新精神，已经举办了六届，每届有大约25人参加。

　　至于更高层的经理培训课程，那些象“新兵训练营”一样的高级培训课程迄待革新自不待言。我们已经开发了一个高级领导力发展课程(www.alp-impm.org)。合作伙伴基本类似，由三个模块组成，首先一周在欧洲学习反躬而思的领导力，然后一周在北美学习密切联系的领导力，最后在是亚洲学习促发变化的领导力，三个模块分布在为期6个月的时间内。该课程的位置不是一个一个地卖，而是一个小组一个小组地卖，这样，每个公司排除的高级经理可以在课堂上很自然地讨论他们当前重要的问题，例如如何鼓励创新，如何融合两种文化等等。总的思想是我们不想给他们制造一些额外的工作，一个个的新任务，WORK OUT 之类，他们已经有太多这样的东西了。我们为他们提供的是一个内容丰富的论坛，既有一个了解情况的内部队伍，又有客观的外部建议，非常适合于处理各种困难的问题。总之，IMPM的方法是把工作中的问题带到课堂上来，我们认为，这个思想将设定未来高层经理培训的方向。

　　表一将上述IMPM的推广作了一个总结。左边是各种创新，上边是各种不同版本的管理项目。从这个表，可以看出，我们这个全新的管理教育与培训模式的几个最重要的要素：各种心态、不同的模块、座位的安排、反思的时间等等。但我们相信，最重要的不是具体某一个创新，而是我们总体的思想：对实践着的管理者进行教育的哲学。

　　创新永无止境

　　我们解决了前文提到的松下、汉莎、和国际红十字会关心的问题吗？当然没有。没有人能够完全解决这些问题。但我们相信，我们已经开了一个好头。

　　我们的自信源于我们的参与者们的评价。我们用通用的正式方法评估我们的各个模块和各个课程，我们有时也采用一些与多数人不同的评估方式，例如，我们问参与者，如果用一个词来评估这个模块，你会用哪个词？这样，我们得到的不是打分，而是一些形容词。但我们后来发现，我们不能太相信这些评估，因为经常被低估的第一个反思模块后来往往成为最被人念念不忘的模块，在反思作文中被人们广泛使用。一位参与者这样描述：“当时离开该课堂时，你纳闷：‘我为什么在那呆了一天？’然后，一个月之后，你心里的第一件事就是想到那堂课！”

　　实际上，这个项目牵涉的所有人，包括参与者、公司、教员、学校，都无时不在评价这个项目，不是用数字，而是用他们的判断力来评价：

　　第二届有一位参与者在她的同学中间做了个小调查：IMPM是否改变了你的一生。除了一个人，所有人都说是的；而那一位没有说是的参与者的答案是：还不能肯定。而且，多数人都能找到该变化发生的具体时刻。一个摩托罗拉参与者说：“这是那种看似奇怪、不动声色的课程，内心深处，一些事情却静悄悄地发生了变化。也许这是因为人们终于有机会做他们自己了。”

　　另外一个摩托罗拉的参与者的经历更为独特：

　　当我开始IMPM时，我负责一个全球销售团队，该团队负责为大多数财富五百强公司提供服务。我的职业生涯的特点是，不断地出色地完成任务，不断地被提拔。我希望IMPM能帮助我实现从纯粹的销售到一般管理的角色转换。

　　很快我发现，我对销售部门的理解很大程度上受限于我所在的具体组织和现有的技术。我的反思作文慢慢帮助我认识到，我可以通过重新定义公司的销售、市场、业务发展部门之间的关系来更好地帮助公司的发展。幸运的是我的交换访问的对象是另外一个大陆、另外一个公司的市场部门。这极大程度地开阔了我的眼界，认识到了业务的不同组织方式。当我的交换访问的伙伴来访问我时，我让他帮我寻找那些我可能已经视若无睹的隐含假设(assumptions)和我可能采取的变化手段。这对于他也非常有用，我们于是立即决定各自挑选一些员工作同样的交换访问。

　　交换访问受到了同事们的热烈欢迎，包括那些没有交换只做东道主的人。我们设立了一个新部门，重新定义我们的功能和责任。这件事成为我的创业活动的主要内容，我的毕业论文也深入探讨了如何利用这个新的销售渠道的问题。

　　另外一位参与者讲到他向公司内IMPM项目的评估小组汇报的经历，这个小组决定是否继续派人参加IMPM：

　　我声调很和缓。我告诉他们，作为一个个人，我如何发生了变化。我说了很多关于我如何通过这个项目终于找到了工作和生活之间的平衡，一件我已经努力了十五年想完成的事情。在这个项目的帮助下，我认识到了我内心深处一些我从前不理解的东西。

　　我其实非常冒险。我面对的是一些深谙理性分析的人，而我却在这里大谈这些“软性”的东西。我没想到，他们居然被我震住了。他们整天听那些理性分析，已经听的太多了。现在来了一个人，跟他们说：“听着，我对自己根深蒂固地缺乏一种安全感。我认识到了这一点，那改变了我的管理风格。”这对于他们，可真是犹如清风拂面。

　　我说服了他们，他们决定他们继续支持这个项目。

　　教师们的反应也非常有意思。这是一个以讲课技巧闻名的会计学教授的感慨：

　　每个参与者自身的经历都能和你所能得到的任何案例相媲美，而且他们还是这些案例中的主角，了解这些事情。西安大略商学院每年派20人到亚洲去写案例。但对于我们，每个参与者自身都是关于一个国际公司的案例。我们要做的是把这些经验调动出来。这的确不容易。很多案例我教了很多遍，我知道案例讲到什么时候人们会说什么话。我要做的每一件事情都事先计划好了。但在IMPM课堂里，你永远不知道下一步会发生什么。教师们情绪非常高涨，因为他们能和参与者们一样从中学习。

　　关于参与公司对IMPM的评价，我们指出一点就足够了：我们从未要求任何公司连续参加这个项目。但是参加首届IMPM的公司，一直在继续参加我们的项目，从第一届到第六届(迄本文撰写为止的最后一届)，没有一个退出。它们是：松下，富士通，汉莎，英国电信，加拿大皇家银行，国际红十字会和法国国家电力和煤气公司。还有其它一些错过第一届的公司，加入之后就没有再退出。

　　“从来没有一个管理项目能象IMPM那样打开参与者们的视界……学习一种心态，然后以这种心态在邦加罗尔的大街上行走的经历是无价的。”加拿大皇家银行负责高层发展的副总裁弗兰克·麦克考利这样写到。他还告诉Fast Company的记者，IMPM“改变一个人的程度是我所见过的全部课程中最大的。他把一个人提到了一个完全不同的高度。”(Fast Company, 2000, P.286)

　　最后的评论来自于一个麦吉尔大学的同事。他原来没有接触过这个项目，然后他参加了一个为期两天的评估IMPM的进程的会议。“你们把不同的观点拉到一起，虽然你们互相并不同意对方！”他脱口而出。难道那不正是打破常规，跨越边界所需要的吗！难道那不正是实践管理所需要的吗！

　　这种管理教育决非易事。跨越边界时处处都有矛盾：全球化与本地化之间的矛盾，参与者与公司之间的矛盾，项目内时间和工作时间的矛盾(更不用说与家庭时间的矛盾了)，东方的含蓄方式与西方的正式方式之间的矛盾，反思与行动之间的矛盾，合作与竞争之间的矛盾，理性分析和世事洞明之间的矛盾。最难的是，在教室里，概念和实际之间的矛盾。

　　所有的这些矛盾加起来，我们好象在一条飘忽不定的钢丝绳上行走。但这些矛盾正是现实中日常管理工作中的矛盾，我们必须面临的矛盾。我们必须以一种全新的眼光来看待这些矛盾。

　　至于概念和实际之间的矛盾，我们可以把管理教育比作在高山上的山脊上行走，四周冰雪皑皑。山脊的这一边是万丈悬崖，这是与世无补的学究式研究。我们不想掉进那里面去。山脊的那一边是直落而下的陡峭山坡，这是庸常的实际操作。要是往这边走，惯性的控制之下，你可能永远也别想停下来。我们看见很多管理项目都往那边滑下去了，就象这边悬崖下面，我们也能看见很多过于学术化的项目摔得粉身碎骨一样。

　　所以，如果你要想走好这条道路，唯一可以停留的地方就是这条山脊，这是管理教育和管理发展汇合的地方，理论和实践相结合的地方。这不是一条容易走的路，你需要时时小心翼翼。但它同时也令人心旷神怡，因为未来更好的管理就在前面。

   表1：IMPM创新的传播

创新	IMPM项目	义务部门 硕士项目	BAE项目	皇家银行 项目	健康部门 硕士项目	ALP项目
模块	Y	Y	Y	1	Y	Y
心态	Y	Y	类似	1	Y	3
圆桌	Y	Y	Y	Y	Y	Y
公司小组	Y		Y	Y	Y	Y
反思时间	Y	Y	Y	Y	Y	Y
交换访问	Y	Y			Y	可选
反思作文	Y	Y			Y
国际协作	Y		Y			Y
国际招生	Y		同一公司内	同一公司内	Y	Y
现场研究	Y	Y	Y		Y	Y
创业活动	Y	Y		Y	Y
近程学习	Y				Y
个人辅导	Y	Y	Y		Y	Y
论文学位	Y	Y			Y